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凌克|执掌金地集团18年,销售收入增长188倍,他说“平衡”炼就竞争力

2017-05-20   来源:哈佛商业评论     RSS

作为1988年创立的老牌房地产企业,金地集团的发展始终低调、稳健。这一风格的形成,与公司董事长凌克的个人领导力和影响力密不可分。

在执掌金地集团的18年中,凌克带领公司先后进行了全国扩张、多元化和全球化发展。2001年上市到2016年,金地集团的销售收入从5.34亿元提升至1006亿元,增长了188倍。尽管如此,在凌克看来,“规模与效益平衡才是第一位的,不想在哪个方面太激进”。

如今,金地集团凭借着运营能力的提升、良好的成本管控能力以及前瞻性布局,正向着千亿规模的全球化企业迈进。未来,除了继续发展住宅与商业地产、房地产金融、物业服务和社区经营以及国际教育和体育产业,金地集团还将涉足互联网装修、健康养老等新兴产业,进行更深层次的多元化发展,逐步向服务化企业转型。

凌克认为,金地集团的核心优势是团队与价值观,而稳定、优秀的团队本身又是价值观的凝聚。在公司内部,他始终强调“金地是一家读书人经营的公司”。他要求员工“用心做事,诚信为人”。在凌克看来,正是因为公司内部形成了这样的文化,所以合作伙伴才会对金地集团有着“好相处”“守规矩”的一致评价。

凌克本人身上,同样有着鲜明的“读书人”气质。据其员工介绍,凌克18年来从未疾言厉色、大发雷霆,表达不满的方式就是默不出声。在2016《哈佛商业评论》“中国百佳CEO”榜单中,他排名36位。作为一名卓越的商界领袖,凌克却一直异常低调,极少接受媒体采访。他对此的解释是:“比起说,我更喜欢做。企业领导者当然是公司的灵魂,但不是全部,主要还是靠团队的贡献。”

金地集团董事长 凌克

201611月,《哈佛商业评论》中文版在金地集团深圳总部对凌克进行了独家专访。采访中凌克全面系统地阐述了金地集团多元化、全球化战略的决策过程。他说现在面对的最大挑战是来自市场的价格波动,以及资产价格过高。此外,对于险资进军房地产以及“宝万之争”,凌克也直率地表达了个人看法。

始终把握平衡原则


HBR中文版:作为中国地产20多年的亲历者和见证者,你觉得这个行业经历了怎样的变化?

凌克:我认为中国房地产行业的发展可以分为三个阶段:第一个阶段是1998年之前,那时候住宅都是政府负责,大家都是福利分房;第二个阶段是1998-2010年,属于住宅地产的全国化商业开发阶段;第三个阶段是2010年之后,是地产企业的国际化阶段,许多本土房地产公司都开始全球化发展。

HBR中文版:金地集团进行商业开发起步很早,但目前规模上似乎并没有做到完全领先。

凌克:在全国化发展方面,其实我们是最早开始进行扩张的。但要是比较规模的话,我们确实比其他房地产企业小。原因是我们没有把规模作为第一要素,而是始终坚持规模和效益平衡,我们不希望在哪个方面过于激进。

HBR中文版:为什么金地集团要在2014年提出“加快周转,做大规模,提升ROE”的发展目标?

凌克:其实这个想法我们是一直都有的,只不过在2014年提出来了,当时还提出了一个目标是“468”,也就是2014年销售额达到400亿元,2015年达到600亿元,2016年达到800亿元(金地集团2016年的销售收入为1006亿元),现在这些目标都已经达到了。这里面其实主要还是一个规模目标的定义,而不是加强周转的定义。

应该说,现在我们在把握小周期调整方面,比原来做得好了。2016年,金地的销售额有了很大增长,我们也做了很多投资,但并没有拿高价地,可以说把控得还是比较好的。

HBR中文版:如何才能把握好你说的“小周期调整”?

凌克:要对未来3年、5年甚至10年的市场波动进行研究,这是所谓的大方向,有时候不能完全看清楚,但是看不清楚也得看。不过,即使研究清楚了大方向还没用,因为中国市场的波动因素往往无法预期,所以一旦发觉和自己的想法不一样,就一定要赶快进行调整。

HBR中文版:调整频率加大,是否不利于做战略与运营上的平衡?

凌克:我们肯定把战略放在第一位,方向错了,什么东西都错了。但是运营能力也很重要,如果有一个好战略但是没法落地,那么这个战略也是白搭。所以,我觉得可以把运营能力再提高一些,提高到和战略同等重要。我觉得过去金地集团在运营能力方面存在不足。

HBR中文版:金地集团在运营能力方面还有多大的提升空间?

凌克:我们还是要向万科学习,万科集团的运营调整非常敏锐,应该说特别好。中国地产是短周期波动,所以不论是从投资角度还是从销售角度,都要时时调整,这很重要。如果我们能在这方面向万科看齐,应该会更好一些。

HBR中文版:为了提升运营能力,未来会具体做些什么?

凌克:从现在来看,我觉得还可以做产品标准化和工业化。金地公司的产品已经有很多系列,具有一定标准化了,但是标准化程度还是要继续提高,目标是用集成思想来完成设计工作。之前,设计的每一项工作我们都要从头开始重新做,今后,我觉得可以把每一项工作都标准化,然后再把它们拼到一起,这样设计就变得简单了。

在工业化方面,我觉得在中国和世界其他国家都还有很多工作要做。以深圳为例,我相信20年后城中村就会都没了,城市中都是非常高的建筑,高度是现在的5倍、10倍,那个时候深圳会更像上海、曼哈顿了。在这种情况下,地产该怎么发展呢?那就是继续旧改。但是,我们可以发现,不论是曼哈顿还是伦敦,在成熟城区的施工条件、施工时间都受到了非常多的限制,这样就需要进行更多的工业化。

另外,很多中国公司都做得比较不好的是装修。装修行业今后会发生很大的变化,我觉得变化会主要集中在装修建筑材料和装修技术两个方面。目前,在世界高端建筑材料供应商中,看不到中国企业,看到的都是美国、德国、意大利企业。未来,建筑材料产业将会在全球范围内继续整合。另外,装修品质也会发生很大改变。同样价格的住宅,美国肯定比中国的装修好多了,这和装修产业体系相关,另外美国地价也便宜。未来,这些都是运营的事情,需要地产企业和其他合作伙伴一起发展。

HBR中文版:在外界看来,金地集团似乎在融资能力、成本管控能力方面比较强。

凌克:我们财务同事比较好地把握了和各种金融机构关系的处理。另外,也是因为公司的规模比较大了,所以银行愿意给我们无抵押的信用贷款。一方面我们需要好的外部金融合作机构,另一方面对方也是要看你的这张财务报表的。如果财务报表不好的话,别人怎么会给你这么低的融资成本呢?可以说,财务同事把公司的规模和成本是做得比较平衡的,也比较好地把握了公司的资产负债率。在成本管控方面,我们确实有了一些提高。在上市的大型房地产企业中,算是表现比较好的。

有机发展多元业务


HBR中文版:2011年,金地集团确立了“一体两翼”战略(以住宅业务为主体,以商业地产和金融业务为两翼),应该说是国内第一批进行多元化布局、涉足金融业务的房地产企业,当初为什么会有这样的战略选择?

凌克:因为我们公司的董事会中有大量来自投行、私募股权基金的人,也有很多高科技公司的投资者,他们会谈论一些金融公司中与地产相关的基金业务,耳濡目染,我们就接受了。

HBR中文版:目前,房地产金融业务的发展达到你的预期了吗?

凌克:我们对房地产金融的目标肯定是要比现在做得大。这几年做下来,金地房地产金融业务的总资产规模加起来也就500亿人民币,未来还有很大的发展空间。我们去看黑石这个公司,它在房地产金融方面大约管理2000亿美金。在美国,不论是地产股东还是地产债券,500亿、1000亿美金的公司有很多啊。今天金地还没具备这么大的能力,甚至收购一家这样的公司都还不知道怎么管理,所以我们现在还不急。

HBR中文版:中国的房地产金融发展到了哪个阶段?

凌克:房地产金融对中国来说,还没有开始。房地产金融业务主要分为保险公司和基金两种,基金包括上市基金和私募基金,上市基金中国没有,私募基金方面,中国与世界的差距还很大。今天,中国的地产模式走在了世界前列,但是资产管理模式还很落后,应该说还没入流,还有很长的路要走。房地产金融要比房地产开发对人才的要求高。

HBR中文版:除了房地产金融、物业服务和社区经营等,未来金地集团在多元化方面还会涉足其他行业吗?

凌克:我们一定会去做养老、健康,这是和社区管理密切相关的。目前,这些业务在美国和中国的竞争都很激烈。养老在健康产业中所占的比例很小,但是我们希望从养老、康复开始,逐步对健康产业布局。这些业务都和我们的主营业务具有相关性,是有机发展出来的,我们不会跨得太远,另外,这些业务也是全球化的。

HBR中文版:你如何平衡主业聚焦与业务多元化之间的关系?

凌克:目前,我们还算主业聚焦,对上下游行业的投资还不是很大,地产始终是我们最重要的工作,对于其他行业以及海外业务投资20%30%就可以了。

全球化实际是本土化


HBR中文版:金地集团的全球化与其他公司有什么不同?

凌克:我们突出的国际化实际上是本土化。我们在美国的业务,用的是美国当地的人,不希望派很多中国员工去,因为这样美国社会才能真正接受你。另外,我们的客户定位也是美国本土居民。希望有一天,美国当地人能不觉得金地是一家中国公司,就像他们不会强烈地感到丰田是一家日本公司一样。

HBR中文版:对于全球化,一个普遍的策略是靠侨民打开国际市场。

凌克:我们进行全球化的主要原因是抵御风险,如果全部投资都放在中国的话,那么一旦中国有调整,我们的风险就大了。而如果我们在美国、欧洲、中国都有投资的话,风险就分散了。要是我们在美国的房子都是卖给大陆去的中国人,那么相当于风险没有分散出去。当然,我们也非常欢迎华人成为我们的客户,但是我们的国际化战略不能这样定位。

HBR中文版:从2013年开始,金地集团开始进军海外市场,为什么第一站会选择美国?

凌克:其实,我们2010年就在看美国了。当时,我们一直在比较美国和印度尼西亚,这两个市场都比较大,一个是发达国家一个是发展中国家。我们比较了差不多两年,最后之所以选择美国,是因为它的商业环境透明,作为一个外来投资者可以看清楚。但是印度尼西亚不是透明的,你会有很多担心。另外,美国有很多大城市,比较容易投资。如果再去欧洲选几个城市的话,也比较容易安排。亚太国家的市场规模还是要比欧美小一些。

HBR中文版:对于全球化战略,金地集团更长远的规划是什么?

凌克:先投资欧美,再投资亚太。

HBR中文版:面对政策、市场、资金和经营等不同层面的风险,你现在面对的最大挑战是什么?

凌克:我觉得是市场风险,价格波动方面的影响还是比较大的,当然这也和政策相关,和自己的经营相关。如果前一阵拿了很多高价地,那么现在就悬在半空中了,我估计这几年都不能开发。第二是资产价格贵。我们在美国门户城市最好地段的资金回报率能做到6%以上,可是在中国利率比美国高的情况下,中国市场的资金回报率还是要偏低。

HBR中文版:与行业内其他公司相比,金地集团差异化的竞争力在哪儿?

凌克:我们一直崇尚基本的价值观,强调对股东、客户、员工、社会四方面负责,所以我们会以平衡的思想发展公司,但这不是说别人发展得不平衡。在战略发展上,我们希望循序渐进地发展,想把金地集团发展得多元化、国际化。今后,我们还希望发展房地产相关领域的其他新兴产业,可以提供更多服务,然后转型为一家服务公司。

其实,如果我们去看美国的地产公司,会发现不论是重资产型的还是轻资产型的都非常相似。所以按照这个逻辑,中国地产公司也是相似的。大家的战略思想区别不大,就是看谁规模大一些、竞争力强一些,看谁先做成。

HBR中文版:你觉得金地集团的核心优势是什么?

凌克:我觉得是团队。不论是我们的管理层还是中层干部,在金地集团的工作年限都很长,平均时间大约是15年,管理层有的已经做到20年了。首先,这是价值观的凝聚,“物以类聚,人以群分”,只有大家的价值观相同,工作环境才会和谐,这是非常重要的。我们有很多同事都是从基层做起、一步步提高的,他们各方面的专业知识都很丰富,这不是一天两天能培养起来的,需要长时间积累。

其次,价值观也就是公司的气质、性格。在过去与合作伙伴的长期接触中,大家都认为金地集团是好相处、守规矩的,都是愿意与我们合作的。这样一来合作就很容易达成,双方也无须太多猜忌,从而降低了我们的商业成本。

“比起说,我更喜欢做”


HBR中文版:外界对你的印象一直都是非常低调,你认为企业领导者在大众面前的曝光不重要吗?

凌克:应该说重要,可以帮助公司发展。但是,我们公司的性格就是不太张扬,我也不喜欢、不擅长张扬,和说比起来,我还是喜欢做事。

HBR中文版:从1998年就任董事长以来,你的领导风格发生了哪些变化?

凌克:没有什么变化,无非是经验多了、受到的磨砺多了,胆子就会大一些。经验不足的时候,总是希望做到完美,就会显得不够果断。其他的基础价值观是不会变的,一个人就应该按照自己的活法去活着,换了一个活法,就不是这个人了。

HBR中文版:最近两年险资大规模进军房地产企业,金地集团也颇受青睐,你对此会有顾虑吗?

凌克:对于保险公司投资房地产,其实我很能理解,地产是一个比较长期的投资,而且还有比较好的分红,何况两者之间还有协同效应。以后不管是股权合作还是项目合作,一定是大趋势。国外也是这样的,曼哈顿70%的办公楼都是保险公司拥有的。所以对于我们来说,这应该是接下来要不断面对的事情。为了能够达到双赢的结果,管理团队要保证公司有一个好的治理结构和利润空间,而股东要做的是保持管理团队的稳定。

金地集团的管理团队始终注重多方面利益的平衡。到目前为止,我们做到了两点:第一点是我们给创始人的股东回报在150-200倍之间,每一次增发股份的时候,没有哪个股东是很亏的;第二点是我们增发的股东,基本上都获得了盈利。为什么可以做到?因为我们的重点是经营企业,不会把股票炒作看得那么重要,我们始终坚持把公司的基础盈利做好,让股价有平稳的上升空间。

HBR中文版:“宝万之争”给你带来了什么启示?

凌克:我觉得应该保持管理团队(的稳定),他们是非常优秀的。中国企业一定要努力创造四方(股东、客户、员工和社会)共赢的环境。好的投资者进入公司是合理的,但是股东只应该考虑投资回报,不应该考虑其他的投资关系。对于管理团队来说,一定要是法人治理结构,从而让投资人放心,另外也要担负起社会责任。我们可以看一下,在中国这么多的上市公司中,有多少做了坏账准备?这须引起重视,要保证大家的经营环境、竞争环境是一样的。

HBR中文版:在2016年《哈佛商业评论》“中国百佳CEO”榜单中,你排名36位。究竟哪些关键因素促成了你现在的成功?

凌克:其实我就是平平常常的人,一个人要想成功,肯定需要聪明、努力、运气结合在一起。在经营公司的过程中,我还是能够以平衡的眼光、比较全面地看待利益者相关者的关系,不偏向任何一方,这点我觉得很重要,可以让公司长久地发展。

HBR中文版:你欣赏哪些企业家,为什么?

凌克:我觉得华为的任总(任正非)、复兴的郭总(郭广昌)、万科的王总(王石)都很不错,他们做的改变都很成功,而且身上都有一种坚持。重要的是,他们不仅自身优秀,下面的团队也非常出色。

马雪梅 | 文 李剑 | 编辑

马雪梅是《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2017年2月《金地集团董事长凌克:“平衡”炼就竞争力》。

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